Оптимизация управления активами — необходимое условие снижения издержек. Для достижения этой цели ГК «Разгуляй» внедрила систему управления НСИ.
Хорошо известно, что нельзя управлять тем, что невозможно измерить. История ГК «Разгуляй» наглядно свидетельствует о том, что решение любых управленческих задач возможно только после того, как будет налажен управленческий учет.
Переход к новой стадии жизненного цикла холдинга заставил пересмотреть существовавшую до недавнего времени систему управления. Большая часть методологических вопросов, связанных с управлением холдингом, была возложена на управляющую компанию.
В ходе разработки плана преобразований стало очевидно, что компания не обладает надежной информацией о состоянии активов. Первым шагом к исправлению ситуации и построению по-настоящему эффективного предприятия стало создание единой системы управления нормативно-справочной информацией (НСИ).
Из темного прошлого в светлое будущее
В прошлом году, как рассказывает Александр Краснов, заместитель генерального директора по ИТ ГК «Разгуляй», руководство холдинга приняло новую бизнес-стратегию. Параллельно с ее подготовкой разрабатывались функциональные стратегии, включая ИТ-стратегию, призванную обеспечить ИТ-поддержку предполагаемых изменений в структуре управления ГК «Разгуляй».
Для достижения заявленной в бизнес-стратегии цели повышения эффективности и снижения расходов, по словам Краснова, холдингу необходимо изменить структуру управления активами. До последнего времени ГК «Разгуляй» представляла собой финансовый холдинг, подразделения которого, связанные с различными направлениями бизнеса, управлялись автономно, а корпоративный центр занимался преимущественно решением вопросов их финансирования и перераспределением финансовых потоков. Ранее, рассказывает Краснов, цели и задачи каждого предприятия могли быть совершенно уникальны, более того, допускалось, что они могли даже противоречить целям и задачам соседних предприятий. Как следствие, развивалась внутренняя конкуренция, возникали конфликты, например вокруг формирования трансфертных цен. Решение этих проблем не улучшало финансовых показателей холдинга, но зато отнимало много времени и сил у организаций, входящих в него. На каждой ступени управления организацией исполнялось большое количество избыточных обслуживающих функций, в частности управленческих и учетных. Какая-либо унификация исполнения хозяйственных операций отсутствовала.
По словам Краснова, единого информационного пространства в холдинге не существовало, ИТ-поддержка бизнеса была полностью децентрализована. Наличие множества разрозненных информационных систем вело к необходимости многократно повторять ввод одной и той же информации. В результате приходилось содержать огромный штат, чтобы фактически вручную сводить воедино введенные в различных системах данные и формировать управленческую отчетность.
Решено было перейти к региональной модели управления, в рамках которой создать региональные центры обслуживания. По замыслу новой управленческой команды региональные центры обслуживания будут заниматься управлением активами относительно близко расположенных предприятий. Было сформировано пять регионов. Обслуживающие функции (учет, ИТ-поддержка, управление кадрами и пр.) были изъяты у предприятий и переданы в центры обслуживания. Первичный ввод данных был перемещен в места возникновения транзакций, тогда как ранее эти функции выполняли финансовые подразделения — к ним поступали данные на бумаге, и они вводили их в информационные системы. Теперь, например, кладовщики обязаны сами вводить в информационные системы данные о выполняемых на складе транзакциях.
Реформы, начатые одновременно во всех компаниях холдинга, сразу привели к существенному сокращению штата, связанного с обслуживающими операциями. Структура ГК «Разгуляй», по оценке Краснова, стала более управляемой и эффективной. Вместе с тем можно сказать, что преобразования в компании только начались.
Для прозрачности формируемой отчетности в перспективе требуется построение единой информационной системы. В частности, предстоит направить все разрозненные потоки данных в единое хранилище. Кроме того, планируется унифицировать учетные политики в компаниях холдинга. Сейчас, например, бухгалтер вынужден учитывать специфику учета в каждой организации. Фактически приходится для каждой из них держать отдельного бухгалтера, вместо того чтобы дать возможность одному специалисту выполнять типовые учетные операции, общие для любого направления. «Учет и вспомогательные бизнес-процессы могут быть унифицированы даже при наличии значительной диверсификации бизнеса», — уверен Краснов.
Реализация
После того как были определены стратегические цели и пути их достижения, стало понятно, что для построения единой корпоративной системы потребуется прежде всего унификация справочников — в противном случае ретроспективные данные будут потеряны. Краснов отмечает: «Любые инновации в области ИТ-поддержки бизнеса невозможны без внедрения единой системы управления нормативно-справочной информацией».
Проект создания этой системы стартовал в конце ноября прошлого года. В качестве исполнителя по рекомендации фирмы «1С», на платформе которой планируется создать единую информационную систему холдинга, была выбрана компания AXELOT. Предполагалось внедрить ее продукт «1С:MDM Управление НСИ». Планировалось установить систему управления НСИ к I кварталу текущего года. Для нормализации справочных данных было привлечено порядка 70 экспертов из различных областей. Основной задачей был поиск в существующих справочниках дублирующих записей. Axelot занимался интеграцией системы управления НСИ с существующими в ГК «Разгуляй» информационными системами и разрабатывал новый для холдинга процесс согласования добавлений и изменений позиций в справочниках.
С февраля текущего года система управления НСИ находится в промышленной эксплуатации. Краснов считает, что она будет продолжать развиваться. Кроме того, будут совершенствоваться сами справочники, в частности, расширится состав атрибутов.
Информационная платформа
Краснов отмечает, что выбор платформы для ИТ-поддержки бизнеса начался еще до завершения формирования бизнес-стратегии. Процесс продолжался около девяти месяцев. В результате в холдинге пришли к выводу, что платформа «1С:Предприятие» наиболее адекватна текущему состоянию бизнеса. Интересно, что ни сам Краснов, ни его сотрудники не имели к тому моменту значительного опыта работы с восьмой версией этой платформы.
Существенным аргументом в ее пользу стала потенциальная гибкость модели бизнеса, лежащей в основе проектируемой информационной системы. На текущий момент, поясняет Краснов, трудно четко сформулировать, как по завершении всех преобразований, предполагаемых в рамках новой стратегии, будут выглядеть бизнес-процессы, поэтому очень важно при организации ИТ-поддержки бизнеса не привязываться к определенной фиксированной системе бизнес-процессов, не «зашивать» их в информационную систему, а иметь возможность быстро ее менять синхронно с изменениями в компании (разумеется, с учетом существующих ограничений). С другой стороны, продукты «1С» успешно функционируют на различных отечественных предприятиях, в частности в аграрных компаниях, и есть возможность использовать накопленный при их внедрении и эксплуатации опыт. Подобного опыта у зарубежных вендоров на российском агрорынке существенно меньше.
Сопутствующие преобразования
Переход к единой системе управления НСИ в первую очередь потребовал введения нового бизнес-процесса согласования изменений справочников. При необходимости, например, принять на склад новую товарную позицию, которой еще нет в справочнике, кладовщик должен сформировать соответствующий запрос на изменение справочника в интерфейсе, предоставляемом системой управления НСИ, и отправить его на согласование. В ходе процесса согласования проверяется правильность названия и отсутствие дублирования существующей записи в справочнике. Согласование осуществляется группой экспертов, совмещающих эту деятельность с выполнением своих обязанностей. За каждым сегментом справочника закреплено два специалиста, которые хорошо разбираются в данной предметной области. На сегодняшний день в группе задействовано порядка 30 сотрудников. Руководитель группы маршрутизирует внутри нее заявки на модификации и контролирует исполнителей.
Обучением сотрудников работе со справочниками занимался Axelot. Прежде всего речь шла о формировании навыков нормализации справочников и поиска дублирующих записей. Эти навыки были необходимы в ходе проекта и требуются при обслуживании справочников.
Управление активами
Одной из пока не решенных задач проекта было обеспечение возможности оперативного контроля остатков на складах в разрезе номенклатуры, что позволит оптимизировать процесс снабжения. При необходимости получить те или иные товарно-материальные ценности (например, удобрения) можно будет быстро проанализировать остатки на складах и, если запрашиваемый товар удастся обнаружить в пределах досягаемости, доставить со склада, а не закупать. Эту задачу невозможно решить без единого справочника. Сейчас компания приступила к ее решению.
По словам Краснова, уже в будущем году предприятие сможет более корректно осуществлять закупки, учитывая наличие товарных остатков. Кроме того, возможно, удастся рационализировать размер складских площадей. В результате можно будет увеличить оборотные средства компании. Что касается справочников контрагентов, то их наличие позволит существенно сократить ресурсы, используемые при управлении кредиторской задолженностью. Сам процесс управления кредиторской задолженностью, по словам Краснова, отлажен хорошо.
Немного об облаках
Новые справочники и система управления ими развернуты на собственной серверной площадке компании. В настоящее время в холдинге активно рассматривают возможность использовать гибридное облако, где часть сервисов будет реализована на виртуальных ресурсах внешних поставщиков. Однако предстоит решить много вопросов, прежде всего преодолеть определенный дефицит доверия к поставщикам подобных услуг. Кроме того, имеются чисто технологические проблемы, в частности с использованием электронных ключей защиты в облачных структурах.
Константин Поляков, «Директор информационной службы»